供電公司積極探索推進(jìn)產(chǎn)改工作，將其納入公司改革發(fā)展整體規(guī)劃，明確“路線圖”“時間表”，多措并舉推動產(chǎn)改工作提檔升級。

實施職業(yè)發(fā)展提升行動。搭建產(chǎn)業(yè)工人“晉級路”，構(gòu)建“雙師型”人才成長“兩個發(fā)展通道”。在國家確定的5個等級基礎(chǔ)上，增設(shè)了首席員工→工人技師→高級技師三個發(fā)展層級，引導(dǎo)廣大技術(shù)工人爭當(dāng)技能型發(fā)展人才；在專業(yè)技術(shù)職稱評聘中，設(shè)立了職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、小改小革和崗位業(yè)績貢獻(xiàn)等量化條件，一經(jīng)聘用，享受相應(yīng)級別的薪酬。實行競聘上崗制，搭建員工個人成長“競技場”。按照“大部門、扁平化”的思路，配合“賽馬式”全員競聘機(jī)制，打破原有的“鐵飯碗”機(jī)制。

深化產(chǎn)教融合校企合作。以“三組聯(lián)建”為抓手，構(gòu)建“大培訓(xùn)”格局。以校企合作實習(xí)基地、勞模基地、運(yùn)維實境培訓(xùn)基地、實操培訓(xùn)基地、技能培訓(xùn)基地為抓手，分類施策，量身定制電工、電焊等方面的培訓(xùn)計劃。堅持“干什么學(xué)什么、缺什么補(bǔ)什么”，實行“三級導(dǎo)師帶徒”制度，針對職工的崗位和知識現(xiàn)狀，分類施策，以“實戰(zhàn)型”和“科普式”的培養(yǎng)方法，通過“月測驗、季考核、年評議”等篩選方式，選拔和培養(yǎng)出公司和基層供電所兩級技術(shù)能手，解決公司技術(shù)人才緊缺問題。

發(fā)揮勞模示范引領(lǐng)作用。以打造建勞模工作室為重點，發(fā)揮先進(jìn)引領(lǐng)作用。以市勞動模范王建為典型打造勞模創(chuàng)新工作室，開展“雙創(chuàng)雙提升”活動，加大對黨員和技能骨干的雙向培養(yǎng)，開展一期“勞模開講啦”，組織勞模先進(jìn)、技能人才上講堂、進(jìn)班組，巡回宣講。大力開展?fàn)幭葎?chuàng)模、“首席員工”評比活動，使勞模創(chuàng)新工作室成為培訓(xùn)新入職員工的陣地、職工技術(shù)創(chuàng)新的基地，打造職工學(xué)習(xí)交流、攻堅克難的平臺。

完善“差異化”薪酬激勵機(jī)制。解決好產(chǎn)業(yè)工人最關(guān)心、最直接、最現(xiàn)實的利益問題，才能激發(fā)產(chǎn)業(yè)工人隊伍的內(nèi)生動力，激勵產(chǎn)業(yè)工人爭做新時代的奮斗者。完善薪酬激勵機(jī)制，打破人員身份、職級等限制，配套制定了差異化績效評價辦法，重新確定人員薪酬水平、分配辦法，實行以崗定薪、優(yōu)績優(yōu)酬。通過績效考核，拉開分配差距，打破平均主義“大鍋飯”，實現(xiàn)從“鐵工資”到“活績效”轉(zhuǎn)變。

             （宋云）